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インタビュー

2018.07.27


“既存”を超えていく。松竹から読み解く経営術
(VIPOアカデミー「コーポレートリーダーコース」講演より)

コンテンツ業界の経営層は、今どのようなことを考え、何を大切にしているのか。今回は松竹株式会社 取締役副社長 管理本部長 細田光人氏をお招きし、歴史ある企業の革新的取り組みや、経営の基盤となる人材育成についてお話を伺いました。
※この記事はVIPOアカデミー「コーポレートリーダーコース」経営者講演会の再構成です。

(以下、敬称略)

相手に喜んでもらえることを徹底的にやる

領域を広げる意識がビジネスを生む

異業種からコンテンツ業界へ


VIPO専務理事 事務局長 市井三衛(以下、市井)  本日は経営者講演の講師として、松竹株式会社の取締役副社長 管理本部長の細田光人様にお越しいただきました。松竹さんはご存知の通り歴史ある企業でありながら、さまざまな現代的アプローチで事業を行っていらっしゃいます。そのあたりをぜひ、経営的視点からお伺いできたらと思います。

細田さんは異業種から転職されたのですよね。

松竹株式会社の取締役副社長 管理本部長の細田光人(以下、細田)  はい。1980年(昭和55年)に富士銀行(現みずほ銀行)に入り、27年間銀行員として勤めたのち松竹に入社し、丸11年たちました。つまり制作現場の豊富な経験があるとか、クリエイティブ能力が高いとか、そういう人間では全くありません。しかし社会人としてはいろいろな経験をしているので、それらが松竹にきてからどのように繋がっていったのか、お話しさせていただきたいと思います。

市井  松竹に入って、初めの印象はどのようなものでしたか?

細田  一般的に、松竹は歌舞伎や『男はつらいよ』『釣りバカ日誌』などシニア向けの映画コンテンツが多く、保守的なイメージが強いのではないでしょうか。しかし実は歴史やDNAを探ってみると、いろいろなことにトライしている、かなりチャレンジングな会社だという印象をうけました。

創業者のひとり大谷竹次郎は、今の人の気持ちやニーズをとらえて入れていかないと、どんどん古いものになってしまうと当時から警鐘を鳴らしていました。このようなDNAは我々が受け継ぐべきだと思っていて、たとえば古典寄りになってしまう歌舞伎に現代の視点を取り入れ発展させた結果が、今日お話しするラスベガスのプロジェクトなどにつながっています。

 

 

大いなる資産”コンテンツ”を生かす


細田  もうひとつは、3,000を超える映画アーカイブスや権利、歌舞伎という唯一無二のコンテンツなど、素晴らしい資産を有していることに驚きました。しかし一方で、「もったいない」とも感じたのです。

市井  「もったいない」とは具体的にどのようなことですか?

細田  歌舞伎にしても映画にしても、もっとビジネス化できる部分があるのに、そういった可能性を捨てているように見えました。今は2次・3次利用も見越してビジネスするようになってきましたが、11年前はまだそこまで発展していませんでした。

市井  では入社して、そういったことから始めたのですか?

細田  実は入社当初は、取締役総務部長として規則や規定をつくったり、株主総会の準備をしていました。でもそれだけではなく、いろいろなことをやりたいという意欲があったので、さまざまな方面に積極的に顔を出すようにしていました。

『おくりびと』という映画では、銀行員時代の関わりで互助会向けの試写会を開催してもらうこともできました。そんなお節介をやりながら、方々に領域を広げようという意識を持ってやってきたことが、今に繋がっているような気がしています。

市井  社内で自らアクセスしていったのですね。


細田  さらなる転機は、グローバル戦略開発室を立ち上げたことです。

現在の室長の発案でこの部署は立ち上がりました。彼は「海外に輸出する、もしくは海外で買い付けたものを持ってくるだけではビジネスとして限界がある、もう少し違うビジネスのスタイルが必要ではないか!?」と最初に気づいた人です。映画や演劇だけではなく、俯瞰的に松竹のビジネスを見た上で、海外で生かすために何をするべきかを各部の外で考える人間が必要だ、というのが彼の見解でした。

ちなみに彼も私と同じタイミングで商社から来た転職組です。

海外で何かやるときに、リメイク企画だけではなく、海外ではできていない、やられていない日本のスタイルを提案することが我々日本企業の力ですし、そここそがビジネスになると思います。

市井  オリンピック・パラリンピックIR事業推進プロジェクトチーム担当、地域振興プロジェクトチーム担当も兼務されていると伺いました。オリンピック・パラリンピックIR事業についてお聞かせください。

細田  オリンピック・パラリンピックは、スポーツと文化の祭典です。松竹としても歌舞伎や伝統芸能など、文化面での貢献を考えています。IRというのは、インベスターリレーションズではなく、「統合型リゾート」(Integrated Resort)のことです。

2023、24年に、日本の伝統文化を含めた総合芸術を海外のお客様に見てもらうことのできる施設ができるという話があり、そこで日本をアピールできるようなコンテンツを制作・提供できる企業になるべく事業を進めています。

市井  そのような機会にぜひ日本の魅力を発信していきたいですよね。

 

 

古典と最新技術の融合が新しいエンターテインメントに


市井  2015年にラスベガスでおこなった、革新的な歌舞伎のショーについて教えてください。

細田  ラスベガスの噴水ショーで有名なホテル「ベラージオ」で、日本の伝統芸能である歌舞伎とプロジェクションマッピングを融合した公演『鯉つかみ』を上演し、10万人を集客しました。

きっかけは、チームラボの作品を代表の猪子寿之さんに解説してもらう機会があり、非常に興味をそそられたことでした。すぐに「ベラージオ」の噴水を吹き上げてつくるウォータースクリーンにプロジェクションマッピングをして、なおかつ歌舞伎と融合してみたいという話をしました。

そこから私が空想したアイデアの何十倍も良いものを、チームラボ、さらにはネイキッド、役者の染五郎さん(現・松本幸四郎)、尾上菊之丞さんとつくり上げることができたことは、素晴らしい経験だったと思います。

市井  日本の誇る伝統芸能を、新しいエンターテインメントにして世界に発信できたことは大きな功績ですね。この企画を染五郎さんにお話ししたときの、ファーストリアクションはどのような感じでしたか?

細田  染五郎さんは、「やりたい。私を指名してくれてありがとう」とおっしゃっていました。

市井  ポジティブですね。松竹創業者のお二人がいわれていた「時代に合わせて変わっていかなければならない」という気持ちが、染五郎さんの中にもあったということですね。

細田  そうですね。歌舞伎の世界はどちらかと言えば保守的といわれてきましたが、実際はどんどん新しいものに挑戦したいという気持ちやアイデアがあることを聞かせてもらいました。

ちなみにその年の公演は、翌年劇場公演するための宣伝として無料で行いました。海外で日本コンテンツを広げるための活動でしたので、JLOP事業にもご協力いただきました。

 

動画『Koi-Tsukami鯉つかみ』(2015年8月 ラスベガス)

 

 

注目される、リアル×バーチャル


市井  このような最新技術を融合する取り組みは、他にもあるのでしょうか?

細田  リアルとバーチャルをかけ合わせて新しいものを作ることにトライしています。

たとえば現在、歌舞伎役者さんは300人しかおらず、新しいものを新しい劇場でやろうとしてもアクター不足です。その壁を越えていく一つの手段が、日本の最新技術をうまく取り入れた、バーチャルとリアルの組み合わせだと思っています。

中村獅童さんが超歌舞伎で初音ミクとコラボレーション(『超歌舞伎 今昔饗宴千本桜』)していますが、その技術を応用して、過去のアーカイブされた2次元の映像を3次元のホログラムにできれば、亡くなった勘三郎さん(18代目・中村勘三郎)が孫2人と共演するといったことも夢ではありません。

またネイキッドさんにご協力いただき、葛飾北斎と最新テクノロジーをコラボレーションさせたウォータープロジェクションマッピングも実施しました。

このような取り組みの結果、昨年は「第1回クールジャパン・マッチングアワード」のグランプリを頂戴することができ、我々の方向性が評価いただけたのだと自信にもなりました。

 

 

松竹の強みと弱み


市井  ここからは、受講生からの質問を中心に進めていきたいと思います。

細田さんは銀行から松竹にいらしたということで、「客観的に見た松竹の強みと弱みを教えてください」という質問がきています。

細田  多くの権利やさまざまなコンテンツがあることが、松竹の強みです。その源泉は「もの作り」を続けているところだと思います。作ったものは自分たちにストックされて、これ以上ない強みになります。

私たちの業界はいろいろな要因で作ることを諦めてしまった会社も多いです。その中で松竹は歯を食いしばって作り続けてきました。「もの作り」はどこかでやめてしまうと、人の継承も含めて途絶えてしまいます。再開しようとしたときまたゼロから始めなければならず、非常に労力がかかります。

そういう意味では、松竹の「もの作り」を続けてきたノウハウが、制作物としての資源や人的資源となっているのではないでしょうか。

市井  一方で弱みと思われるところは何かありますか? 

細田  松竹は映画にしても歌舞伎にしても、深堀りして極めることは得意なのですが、作ったコンテンツを水平展開して海外に持って行く、他社とコラボレーションして違う領域に広げていく、といったところがこれまであまり得意な会社ではありませんでした。今後は「深堀りと水平展開を同時に行う」べく、取り組み始めています。

市井  深堀りと水平展開は、一つの事業部が両方できるようになる、ということですか? それとも深堀りをする事業部と、水平展開する事業部をそれぞれ設けるのですか?

細田  今のところ、両パターンで考えています。
現場は短期的収益や今やりたいことを中心に考える傾向が強いので、その対策として専門部署を作っています。新規事業や地域振興、グローバル展開などを社内公募して、経営企画の下に新たな部署を設けて予算と人をつけて進めています。

一方で、現場発のアイデアも同時並行してやらなければなりません。そのため現場サイドにも新しいことをやるべきだという意識を植えつけています。

 

 

進行中のビジネスについて


市井  松竹さんのビジネスに関する質問もいくつかあります。
まずは、「松竹お化け屋敷本舗」について、立ち上げの経緯や海外展開についてお聞かせいただけますか?

細田  立ち上げ当初「松竹お化け屋敷本舗」は、いろいろなやりたいイベントの中の一つのコンテンツでした。松竹芸能の売れない芸人さんをお化けとして使ったりもしていましたね。国内ではよみうりランドや東京タワーのイベントスペースで展開していて、海外展開は特に考えていませんでした。

しかし招聘の声があり、話を進めていくうちにさまざまなアイデアが出てきて海外開催にこぎつけました。

市井  ホラーの感覚、つまり驚くポイントは、国や文化によってかなり違うという話も聞きます。海外向けにカスタマイズしているのでしょうか?

細田  そうですね。日本的な怖さといえば”おどろおどろしい”ところなのですが、海外ではそれだけでは「びっくり」してもらえません。体をさわったり、大きな声を出したり、驚かせるポイントは展開国に合わせてローカルな工夫をしています。

市井  次は、「かぶきにゃんたろう」のキャラクタービジネスについてです。


「キッズをターゲットとした市場では有名キャラクターが占領しており、商品展開するにしてもさまざまな業界とのコラボレーションがあるため難易度の高さを感じています。今後どのような方法でシェア獲得を狙っていくのか、また新たな商品展開の案があれば教えてください」この質問はいかがでしょうか。

細田  キャラクター事業は松竹初の取り組みです。サンリオさんと共同で権利を持っているので両社でうまく展開していきたいと思っています。

今サンリオピューロランドでは『KAWAII KABUKI(かわいい歌舞伎)』というタイトルで、サンリオさんのキャラクターの中に「かぶきにゃんたろう」入れてもらい、キャラを立てはじめています。「かぶきにゃんたろう」だけを売るのではなく『KAWAII KABUKI』をブランド化したうえで、海外向けのコンテンツを作っていきたいと考えています。

歌舞伎役者が海外公演するときには、言語の壁があるので翻訳機やイヤホンガイドが必要ですが、キャラクターであれば声優さんに現地の言葉で話してもらえばいいので、ローカライズしやすいコンテンツになると期待しています。

市井  松竹が持つ400年の歌舞伎の歴史も大いに生かせるので、ポテンシャルは高いですね。

細田  劇場だけではなく、グッズ販売や映像化など広げていけたらと思っています。

市井  次は、「中国をはじめアジア圏でコンテンツ制作が急成長しているため、日本の優位性が脅かされているのではないか、今後どうなっていくのか?」という質問です。

細田  優位性が脅かされている領域もあれば、期待されている領域もあるので、そこが肝になってきます。優位性がなくなったものをアピールする必要はないと思います。

確かに中国は急成長を遂げており、マーケットの大きさも制作部分も、日本は逆転された状況です。しかし日本的な感覚でしかつくり上げられないものもありますし、何より全世界的にネタ不足の状況であるため、松竹が3,000タイトルのストックを持っていることは大変強みになります。

今インドや中国は、お金を生み出すビジネスとしてとにかく映画を作りたいと思っているので、のどから手が出るほど題材となるアイデアが欲しいはずです。それを逆手にとって、私たちの持ちうるアイデアを出して、こういう形にしませんかと提案し、一緒に組むビジネスモデルが理想的ではないでしょうか。現に合作協定も成立しています。

 

 

みんなの幸せを極大化する組織づくり


市井  次は、経営に大きく関わる人材育成に関する質問です。松竹さんは、リーダーにどのような素質や人間像を求めているのでしょうか。

細田  今年、松竹が求める人物像を再策定して、明示しました。

1)挑戦する人
2)組織の力を最大化する人
3)価値を創造する人

この3つ、どれがかけてもだめだと思っています。「松竹は挑戦を許す会社」なので、どんどんトライしてほしいと思っています。もし失敗しても、もう一回チャレンジできる制度設計を検討しています。

市井  挑戦を後押ししてくれる社風は素晴らしいですね。しかし何に挑戦したらいいのかが悩みどころだったりしませんか?

細田  そこで必要となるのが空想力です。発想を大きくした上で自分の領域を狭めずトライできる人が、私の38年の社会人人生で見てきた成功者だと感じています。

逆に自分の領域を決めこんで、そこしかフォーカスしない人は、成長できていない気がします。1つの領域を極めている人も、実は興味範囲は広く、各方面からいろいろなものを取り入れて、優れた功績を残しているのではないでしょうか。

市井  次は女性の活躍についてです。特にコンテンツ業界において、育児と仕事を真に両立することは容易ではないと感じる部分も多いかと思いますが、松竹さんで取り組んでいることがあればお教えください。

細田  世の中で今一番注目されていることですね。女性の活躍については今年の株主総会でも2人からご質問いただきました。

そこで社長からは、性別に関係なく人間として評価しているとお話させていただきました。私からは、お客様の大半が女性なので、女性の意見や感性を経営に取り入れて行かないと立ち行かなくなると真剣に思っていることをお伝えしました。

市井  大事なことですね。具体的な施策はありますか?

細田  女性のアイデアや経営的センス、感性を経営に取り入れるためには、インフラを整えていく必要があります。

若い世代では採用もだいたい男女同数になっていますし、きちんと人材育成できれば、将来的に役員の数も半々くらいになるのではないかと思います。しかしそこまでの間にリタイアしないようなインフラを整えなければいけません。わが社では、結婚し出産してもキャリアが途絶えないように復職プログラムを数年前から実施しており、今は子どもを産んだ人のほぼ100%が同プログラムで復帰しています。

もうひとつ、在宅勤務のリテラシーを全社で上げていくべきだと考えています。モデルケースを作るにあたり、現在数名が在宅勤務を始めています。女性の働きやすい環境づくりを経営陣が率先して意識していかないと、看板倒れになってしまうと思っています。

市井  人材は、本当に経営の大きな基盤であると思います。
最後に、経営者として人材を育成するにあたって、細田さんが大切にしていることや心得などあれば教えてください。


細田  私が常に心がけているモットーは、自分が預かった組織みんなの幸せを極大化する、ということです。

当然、幸せは楽しいことばかりやっていればいいわけではありません。しかし儲けるためだけの組織はもろいことを見てきているので、みんなが幸せになれる集団を目指し、大切にしながら、そのために稼ぐというスタンスで日々経営に取り組んでいます。

そして人材育成のコツは「ほめること」。

市井  ほめるって難しくないですか?

細田  「ほめるところを見つける」ことも必要ですね。

松竹芸能は今、「笑育」を進めているのですが、この中に、人をほめるプログラムも含まれています。

もともと「笑育」は、お笑いを通じて子どものプレゼン能力やコミュニケーション能力を高めるために大阪の教育プログラムとして始めたもので、今は、新入社員を教育する側のトレーナーの研修プログラムとして使われています。

人の長所と短所は背中あわせのようなものです。2人ペアで、ひとりが自分の短所をいい、もうひとりがその人が短所だと思っているところをうまく褒めていくという研修なんです。とても評判が良いですよ。

市井  面白いですね。個の幸せはモチベーションにつながり、その結果、会社全体にもポジティブな影響を与える。それがまた個に返ってくる。良いサイクルを作る秘訣ですね。

今日のお話から、細田さんが常に広い視点と興味をもって、既存の枠組みを超えて新しいことにチャレンジされているとわかりました。これはまさに日本のコンテンツが世界で生き抜くために必要なことだと思います。
本日は貴重なお話を、どうもありがとうございました。

 

 

細田 光人 Mitsuhito HOSODA
松竹株式会社 取締役副社長
  • 1980年 株式会社富士銀行 入行
  • 2005年 株式会社みずほ銀行 ビジネスソリューション部長
  • 2007年 松竹株式会社 顧問
  • 2007年 同社 取締役 管理本部総務部門、システム室、内部統制PT担当 総務部長委嘱
  • 2008年 同社 同 経営情報企画部門担当
  • 2009年 同社 常務取締役 管理本部長 人事部門、経営情報企画部門、システム室担当
  • 2012年 同社 専務取締役 管理本部長 人事部門、経営情報企画部門、総務部門、システム室部門担当
  • 2013年 同社 専務取締役 管理本部長 人事部門、経営情報企画部門、システム室担当
  • 2015年 同社 取締役副社長 管理本部長 人事部門、経営企画部門、システム室、グローバル戦略開発室、オリンピック・パラリンピックIR事業推進PT、地域振興PT担当
  • 2016年 同社 取締役副社長 管理本部長 経営企画部門、人事部門、システム室、オリンピック・パラリンピック・IR事業推進PT、地域振興PT担当
  • 2018年 同社 取締役副社長 管理本部長 経営企画部門、経理部門、財務部門、オリンピック・パラリンピック・IR事業推進PT、地域振興PT担当

 
 

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